Les banques privées ont appris à différencier leurs clients beaucoup plus finement que leurs Relationship Managers.
Côté clients, cela paraît évident.
Un entrepreneur, une famille multigénérationnelle, un dirigeant après une cession ou un investisseur sophistiqué n’attendent pas nécessairement la même chose de leur banque.
Nous avons donc développé des segmentations, des modèles de couverture et des propositions de valeur de plus en plus différenciés.
Côté RM, la logique reste souvent plus simple.
Le marché, la disponibilité, l’historique de la relation et, naturellement, les résultats passés jouent un rôle important dans l’allocation des portefeuilles.
Il manque pourtant une variable.
La manière dont le RM crée de la valeur correspond-elle à ce dont ses clients ont réellement besoin ?
Cette question devient intéressante dès que l’on accepte que deux excellents RMs puissent être excellents pour des raisons très différentes.
L’un sera particulièrement fort pour développer une relation. Un autre par la qualité de son jugement. Un autre encore par la confiance qu’il construit, son influence dans les décisions ou sa capacité à orchestrer une situation complexe.
Dès lors, la qualité d’un RM ne suffit plus à décrire l’équation.
Il faut aussi comprendre sa manière de créer de la valeur, puis le contexte dans lequel elle peut le mieux s’exprimer.
Nous segmentons depuis longtemps les clients.
Il devient intéressant d’être aussi précis de l’autre côté de la relation.