La dernière étude KPMG Switzerland Clarity on Swiss Private Banks invite à poser une question plus fondamentale que les technologies qui dominent actuellement le débat sectoriel : les banques privées suisses transforment-elles encore efficacement l’argent en valeur ?
Les avoirs sous gestion ne constituent pas le résultat d’une banque privée. Ils en sont une matière première. Les marchés, le conseil, le crédit, la structuration, l’allocation et le service forment le moteur de transformation. Le résultat attendu est de la valeur pour les clients, les actionnaires et l’économie.
Entre 2021 et 2025, les AuM du secteur ont progressé de 9,7 %. Cette croissance est respectable, mais modeste par rapport à plusieurs grands indices actions sur une période globalement comparable. La comparaison doit rester prudente, car les portefeuilles de banque privée comprennent du cash, des obligations, des mandats conservateurs, des effets de change, des retraits, de la nouvelle monnaie nette et des acquisitions.
Il ne s’agit pas d’assimiler un portefeuille diversifié à un indice actions. La comparaison rappelle simplement que la croissance des AuM, prise isolément, renseigne peu sur la performance. La question utile est de savoir ce qui s’est produit après l’entrée de ces avoirs dans le modèle opérationnel.
Les chiffres agrégés de KPMG pour 2021–2025 indiquent une hausse de 9,7 % des AuM, de 10,7 % du produit opérationnel, de 12,2 % des effectifs, de 15,0 % des charges opérationnelles et de seulement 0,7 % du résultat brut.
En valeur absolue, le secteur a ajouté environ 312 milliards de francs d’AuM, tandis que le résultat brut n’a augmenté que d’environ 45 millions. Davantage d’actifs se sont accompagnés de davantage de collaborateurs et d’une hausse encore plus forte des coûts, pour presque aucun résultat brut additionnel.
C’est le problème des AuM marginaux. Dans un modèle d’échelle sain, le milliard de francs suivant devrait améliorer le levier opérationnel. Les revenus devraient progresser plus vite que les coûts, le profit par collaborateur s’améliorer et la plateforme absorber les volumes plus efficacement.
Lorsque ce mécanisme ne fonctionne pas, les AuM additionnels peuvent représenter de la masse administrative plutôt que de la valeur économique. Ils peuvent être coûteux à acquérir, intensifs à servir, insuffisamment tarifés ou faiblement convertis en mandats, crédits et autres revenus de relation.
Les conseils d’administration et les directions devraient donc regarder au-delà du volume d’AuM ajouté. Ils devraient demander quelle contribution marginale il a produite, quelle complexité il a introduite, s’il a amélioré la productivité et si la plateforme est devenue plus ou moins efficace en grandissant.
Le secteur reste solide, résilient et pertinent à l’échelle mondiale. L’enjeu n’est pas de rejeter la croissance des AuM, mais d’appliquer davantage de discipline à l’économie de chaque franc d’actifs supplémentaire.