La plupart des banques privées connaissent déjà leurs AuM, leur nouvelle monnaie nette, leur cost-income ratio et la productivité de leurs RMs. Elles sont moins nombreuses à pouvoir expliquer avec la même précision comment le profit est réellement produit dans le portefeuille clients.
Répondre à cette question exige de regarder sous les segmentations formelles et les moyennes du portefeuille. La carte économique pertinente comprend la contribution par portefeuille RM, la densité de revenus par type de client, la pénétration des mandats, l’utilisation des produits et services, l’économie par marché et booking centre, l’intensité de service, la charge de complexité, le prix par rapport à l’effort, la charge de conformité et le potentiel de valeur vie client.
C’est souvent à ce niveau que la situation devient moins confortable. Une banque peut connaître son modèle de service sur le papier sans savoir combien de temps et de capacités spécialisées chaque relation consomme réellement.
Les ressources invisibles comprennent le temps des RMs, celui des spécialistes de l’investissement, le travail juridique, les contrôles de conformité, le support des opérations et l’attention de la direction. Lorsque ces ressources ne sont pas mesurées à un niveau pertinent, le coût de service est réparti au moyen de moyennes.
Les moyennes rendent le portefeuille plus propre qu’il ne l’est. Elles peuvent masquer des clients à faible densité de revenus mais à forte consommation interne, des prestations sur mesure sans tarification correspondante, une complexité absorbée plutôt que facturée et des portefeuilles RM importants en AuM mais faibles en contribution.
Les mêmes moyennes peuvent également dissimuler des relations à forte valeur future qui méritent davantage d’investissement plutôt qu’une réduction des coûts. L’analyse ne vise pas à considérer toute relation coûteuse comme peu attractive, mais à distinguer l’investissement délibéré de la subvention invisible.
La première action n’est donc pas nécessairement de réduire les coûts, de repricer tous les clients ou de rechercher davantage d’AuM. Elle consiste à reconstruire la carte économique du portefeuille : ce qui produit du revenu, ce qui consomme de l’effort, ce qui crée de la complexité, ce qui est tarifé, ce qui est subventionné, ce qui peut s’approfondir et ce qui devrait être simplifié, repricé, renforcé ou arrêté.
C’est le sens pratique de la cartographie du moteur de production. Elle montre comment les actifs deviennent des revenus, comment les revenus deviennent une contribution et où le processus de conversion échoue.
Sans cette carte, la direction pilote au moyen de moyennes—et les moyennes sont souvent l’endroit où le vrai problème disparaît.