Plus j’étudie la transmission d’entreprise, le raisonnement organisationnel et les écosystèmes d’innovation qui réussissent, plus je vois le même schéma apparaître à des échelles très différentes.
La lecture de ce qui a été écrit sur l’Industrial Technology Research Institute (ITRI) (工業技術研究院, 工研院), l’institution dont est finalement issue TSMC, a renforcé cette impression.
La percée n’était pas simplement technologique.
Elle était organisationnelle.
L’institut n’avait pas pour objectif de bâtir la meilleure entreprise de semi-conducteurs au monde.
Il est devenu un lieu où les capacités étaient continuellement développées, les connaissances transférées, les talents formés et de nouvelles entreprises créées.
Cela m’a amené à me demander si nous n’observons pas souvent la compétitivité un niveau trop bas.
Nous célébrons des individus et des entreprises exceptionnels.
Mais peut-être que la source plus profonde de l’avantage concurrentiel réside dans les institutions et les écosystèmes qui améliorent continuellement la manière dont les individus et les organisations raisonnent, apprennent, interagissent et évoluent.
La même question semble se poser à tous les niveaux :
- individus
- équipes
- organisations
- clusters industriels
- institutions de connaissance
- voire des pays entiers
Des échelles différentes.
Le même défi sous-jacent : construire des systèmes qui produisent continuellement de meilleures décisions et des capacités plus solides au fil du temps.
Le succès visible est le résultat.
Le raisonnement organisationnel inscrit dans ces systèmes pourrait être le véritable actif stratégique.